数字化转型是场事关长远、考验耐力的“马拉松”，着眼的决不仅仅是立竿见影的业绩增长，而是在新一轮产业革命大背景下构筑公司竞争新优势

  生产效率提高40%，经营成本降低20%，产品研制周期缩短30%，交付周期缩短80%，能源利用率提高30%……采访企业数字化转型，一组组沉甸甸的数据，诉说着数字化、网络化、智能化技术与传统产业融合带来的积极成效。

  不过，在一家纺织服装企业采访时遇到的“尴尬”一幕，却引发了笔者深思——制造业数字化转型并不简单，亮眼的数据和先进的智能工厂背后，也许还隐藏着许多深层次的难题和误区。

  那次采访的座谈、参观、体验等环节很顺利。不过，当笔者临时提出请车间主管接受采访，并当面抛出数字化转型尤其是人工智能管理设备上线后工人能否适应等问题时，车间主管先是与企业公关负责人低声商量，随后表示这样一些问题她回答不了。事后打听方知，车间管理层对企业前期的自动化改造非常支持，但对新近上线的智能巡检和工序合规检测等智能化应用却颇多疑虑：对一线员工而言，工作中随意性减少了，由此带来的操作的过程和习惯的规范化、一致化，很难在极短的时间内适应；对基层管理者而言，用高清视频系统实时了解员工的操作，由算法做出是否合规的评判，也引起一些争议。

  由此可见，传统企业推动数字化转型难免会在内部遇到阻力。首先，广义的数字化转型分为数字化、网络化、智能化三个阶段，其中，数字化意味着高效和透明，势必会打破企业固有的利益格局。其次，数字化的最高阶段智能化，意味着要重塑管理流程和决策模式。因此，让数字化转型真正落地，既要顶住内部一些部门的压力、打破“部门墙”，又要在改变基层员工和管理者工作惯性的同时得到理解和支持，还得避免因利益再分配引发不满，绝非一件易事。

  让数字化转型落到实处，涉及多部门协同，甚至需要在组织架构上大破大立。这就离不开企业高层的坚定推动、全力支持。不过，对于大部分传统企业管理者来说，数字化转型还是新生事物。如何深刻理解其内核、步骤、可能面临的阻力，有明确的目的性地制定战略规划，并有序推进，考验着企业管理者的智慧与定力。

  让数字化转型落到实处，要避免将转型成效简单等同于绩效考核。转型早期，设备自动化、管理信息化能带来显著的人员节省、劳动生产率和管理效率提升。进入数字化2.0甚至3.0时代，企业不仅要实现全流程再造，更要全方面推进运营管控的精细化，实现战略决策的数据化、科学化，并实施业务模式由直面分销商向直面消费者转型。此时，再把数字化转型跟某个经营指标直接挂钩，以此判断转型的成败，就可能过于短视。

  让数字化转型落到实处，还要避免陷入“表面数字化”误区。不少企业斥巨资打造了智能工厂，搭建了数字化平台，成立了数字化团队，具备了数字化转型的“形”，今后还要在“神”上下功夫——既要深度挖掘和分析经年累月沉淀下的研发、采购、生产、物流、销售等数据，指导企业前瞻性科学决策，还要努力催生个性化定制、网络化协同、服务化延伸等融合发展新模式、新业态，推动公司竞争力持续提升。

  总之，数字化转型是场事关长远、考验耐力的“马拉松”，着眼的决不仅仅是立竿见影的业绩增长，而是在新一轮产业革命大背景下构筑企业竞争新优势。期待更多企业稳扎稳打、持续发力，跑好这场“马拉松”。

  《 人民日报 》（ 2022年03月30日 18 版）(责编：岳弘彬、牛镛)

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